Lisa Bodell: Reemplazar el trabajo mundano con el significativo

mayo 31
Lisa Bodell: Reemplazar el trabajo mundano con el significativo

El siguiente artículo es una transcripción editada de la entrevista de Tom Martin con Lisa Bodell, directora ejecutiva de futurethink.

Tom:                 

Como fundadora y directora ejecutiva de futurethink, Lisa Bodell ha transformado equipos dentro de organizaciones como Google, Novartis, Accenture, HBO, Cisco Systems, Citigroup, Merck, Fidelity, e incluso en la Marina de los Estados Unidos.

Autora del libro más vendido “Kill the Company”, su último trabajo “Por qué gana la simplicidad: Escape de la trampa de la complejidad y trabaje en lo que importa”, que es lo que haremos ahora mismo.

Gracias por acompañarnos, Lisa.

Lisa:                   

Oh, gracias por invitarme.

Tom:                 

¿Nosotros los humanos tenemos la tendencia de complicar todo?

Lisa:                   

Definitivamente tenemos una tendencia a complicar las cosas. Y algo que me interesó acerca de la investigación con este libro fue que gran parte de la complejidad que existe es autoimpuesta e improductiva, pero la mayor parte de ella realmente la hemos adquirido involuntariamente.

Entonces, todo el tiempo creamos la bestia con la que nos esclavizamos. Y mucho de eso es impulsado por el riesgo, el miedo, el poder y el control, y eso es lo que nos impulsa a querer tener un indicador más sólo para estar seguro; un KPI más; un informe más, sólo para triplicar las cosas; una reunión más para que otra persona nos ayude con la decisión, en lugar de depender mucho más de nuestro instinto, y necesitamos volver a ese equilibrio.

Despeje el desorden

Tom:                 

Usted ofrece orientación sobre cómo eliminar lo mundano o lo innecesario de la rutina diaria para contar con más tiempo para el trabajo que importa. ¿Cuáles son algunos de los elementos claves para eliminar todo ese desorden?

Lisa:                   

Oh, Dios mío, me gustaría tener más tiempo. La buena noticia es que hay tantas cosas que usted puede hacer que son muy fáciles, y le diré algunas de mis favoritas.

Una de las cosas que usted puede hacer por si mismo o con su equipo es matar las reglas estúpidas. Muchas cosas que pusimos en marcha tenían un propósito en su momento, pero pueden haber cumplido su tiempo. Las cosas cambian. No tomamos el tiempo suficiente para revisar nuestras prácticas de trabajo y las reglas que establecemos para ver si aun son relevantes.

Por lo tanto, lo que hacemos es agrupar a la gente en la sala y les decimos: “Si pudieran eliminar dos reglas para ser más productivos en el trabajo o ser más innovadores, ¿qué eliminarían y por qué?” Y lo interesante, es que la mayoría de las personas, establecen las normas, pero la mayor parte de estas son herramientas. Son suposiciones culturales, son obstáculos, son esos informes, reuniones y correos electrónicos. Así que, eliminar una regla estúpida es muy bueno porque lo lleva al proceso de exclusión, pero además le permite a la gente formar parte de la eliminación. Esa es una.

Otra cosa es buscar redundancias en su trabajo o las cosas que usted hace que son duplicadas. Hacer las cosas con menos frecuencia. Algunas personas tienen reuniones por una hora, sólo porque ese es el tiempo predeterminado en su calendario de Outlook.

Enseñamos a la gente una práctica que llamamos NNTR, esto ayuda a limpiar (su) bandeja de entrada. Muchas veces, la gente consigue obstrucciones en sus correos electrónicos de personas que sólo están respondiendo “gracias”, “lo tengo”, ya saben, respuestas educadas, y estas se convierten en estorbos. NNTR significa “no necesita responder”. Y cuando usted coloca esto en su línea de asunto, la gente sabe que esto es sólo un correo electrónico para su información FYI, no sienten la presión en responder y, de hecho, no responden, ya que no lo quiero en mi bandeja de entrada.

Tom:                 

Voy a darle las gracias, ahora mismo.

Lisa:                   

[risas]

Haga de la simplicidad una práctica

Tom:                 

Por cierto, he encontrado en su página web, futurethink.com, unas herramientas de simplificación, que al parecer incluyen las ideas de las que usted acaba de hablar. ¿Cuéntenos sobre eso?

Lisa:                   

Bueno, una de las cosas que realmente me gusta hacer no es hablar sólo de una teoría, sino efectivamente de la práctica. Tengo algo del medio oeste en mí. Me gusta mucho la práctica “hacer las cosas”.

Y cuando escribí este libro, decidí que no sólo quería hablar de por qué la simplicidad es importante. Tengo un capítulo completo dedicado a las herramientas que la gente puede aplicar de inmediato. Además, hemos creado un conjunto de herramientas que la gente podría utilizar con sus propios equipos, contando con las respectivas instrucciones y hojas de trabajo para que realmente lo puedan aplicar, ya que la simplicidad no puede convertirse en un hábito si no cambiamos los comportamientos y las tácticas que los promueven.

La idea de la caja de herramientas era: “No tome mi palabra, pruébela, utilícela; una de estas le ayudará a generar el trabajo que importa”.

Tom:                 

¿Y esto se puede descargar directamente desde su sitio web?

Lisa:                   

Sí se puede. Está disponible en el sitio web para la compra. También está en Amazon. Pero, si compran el libro, obtienen las herramientas, y es la combinación perfecta.

Tom:                 

¿Qué tipo de complejidades encuentra frecuentemente cuando empieza a mirar la estructura de un cliente, su cultura, sus problemas?

Lisa:                   

Bueno, es interesante porque cuando se le pregunta a la gente qué complejidades realmente los limita, dirán: la regulación. Nosotros regulamos, así que tenemos complejidades regulatorias. Y, existen personas que son reguladas y operan con simplicidad, más que otras, así que no puede ser lo único.

Luego, empiezan a hablar de complejidades organizacionales. Estos son elementos dispuestos para gerenciar, ¿cierto? La regulación como nuevas estructuras o gráficos que reportan las cosas. Pero, ésos no son realmente los culpables, son otras dos cosas que usted no espera. Es algo táctico, las complejidades cotidianas que realmente importunan a la gente; son los elementos de gestión en las organizaciones. Por lo tanto, son los PowerPoints, las reuniones, los correos electrónicos, la toma de decisiones. Estas son las cosas que realmente molesta a la gente.

Y aunque es lo que obtenemos: Los hábitos son promovidos ​​por los humanos. Es la conducta humana la que impulsa estos riesgos, el miedo, el poder y el control. Por lo tanto, si realmente reconocemos el hecho de que estamos operando desde el miedo, el poder, etc., si nos sentimos cómodos haciendo menos, estamos substrayendo; estamos diciendo que no. Muchas de esas complejidades tácticas - un recurso más, un PowerPoint más, una reunión más - empezarán a desaparecer y la gente tendrá más tiempo en sus manos.

El éxito de la simplificación

Tom:                 

¿Existe algún resultado extraordinario luego que una empresa ha pasado por el proceso de simplificación?

Lisa:                   

Sí. Sí. La gente tiene más tiempo. Eso es realmente lo que significa hacer un trabajo significativo. Por lo tanto, es interesante cuando le pregunta a las personas lo que quieren, ellos dicen que quieren hacer un trabajo más significativo - y hacia allá voy; ellos no saben lo que eso significa. Ese es el problema. Tienen un montón de cosas, y sólo necesitan aprender a organizarlas.

Y, lo que entendimos es, enseñar a la gente cómo eliminar el trabajo no significativo es realmente lo más importante, ya que eso es lo que absorbe su tiempo. Cuando miro a una empresa y descifro cuál es el indicador más importante para medir el éxito, mucha gente dice que es, crear una cultura de innovación. “Cuanto más innovadores somos, mejor debemos ser”. Y, no es eso. El indicador que realmente quiero cambiar es la capacidad de hacer las cosas, porque mi dicho es, “Si usted logra hacer el trabajo correcto, usted consigue la cultura correcta”. Entonces, si le ofrezco el trabajo correcto y no nos centramos en las cosas mundanas sino en las cosas más significativas, ustedes se centraran en las cosas adecuadas, entonces podrán hacer las cosas. Ahí es donde se logra la verdadera cultura. Eso es significativo.

No complique la simplicidad

Tom:                 

¿Lograr la simplicidad es un esfuerzo complejo?

Lisa:                   

Podría ser, pero no tiene que ser. Creo que se puede comenzar a nivel individual, y esa es la buena noticia, hay muchas cosas que usted puede hacer con sus esferas de influencia, su esfera de control. Usted puede decir no a las reuniones, puede mirar su propio trabajo y averiguar lo que es redundante, puede pasar menos tiempo en el correo electrónico durante el día y puede agruparlos. Usted puede comunicarse con más claridad, en lugar de emplear jergas. Así que, hay cosas que usted puede hacer.

También hay elementos más estructurales que se pueden poner en práctica, como eliminar los comités que están a cargo de evaluar y erradicar la complejidad. Supongo que mi mensaje clave es: No tiene que ser complejo. Cuando las personas empiezan a ver cómo rehacer la organización y re-gestión de los sistemas de tecnologías de información, considero que lo están haciendo a un nivel demasiado alto y es mucho más complicado de lo que debe ser para empezar.

Tom:                 

¿Qué tipo de complicaciones aptas para la simplificación ha encontrado en los negocios altamente regulados?

Lisa:                

Lo interesante es que las empresas reguladas, cuando se trata de estas, en cuanto a la parte de regulación, no son muy diferentes a otras industrias porque lo que enloquece a las personas son las complejidades cotidianas.

Entonces, ¿cuáles son algunas de las cosas que he visto? Permítanme dar un ejemplo de Merck. Ellos tienen un equipo de simplificación en Canadá, y tenían tantas cosas que eran complejas como, francamente, muchas otras industrias.

Lo que decidieron fue que necesitaban simplificar las reuniones. Así que se centraron en una sola cosa y crearon un código de conducta para establecer la dinámica de las reuniones y todo el mundo tenía que adherirse a esos comportamientos simplificados. Tenía que haber un encargado de la toma de decisiones, tenía que durar menos de una hora. No podían se repetitivos a menos que todos estuvieran de acuerdo. Usted sabe que no puede tener reuniones de zombis. Tenía que haber una agenda.

A todos estos tipos de comportamientos, todo el mundo comenzó a unirse utilizando mejor su tiempo y empleando el tiempo en un trabajo más significativo. Concéntrese en una cosa. Acepte los comportamientos. Dese más tiempo.

¿Es la tecnología digital la salvación de la simplicidad o el bloqueo?

Tom:                 

¿La tecnología digital ayuda y fomenta la simplicidad o lo contrario?

Lisa:                   

La respuesta es “sí”. El problema con la tecnología es que le preguntas a la gente si les ayuda o se les dificulta, y la respuesta es “sí”. La tecnología nos ha ayudado a hacer más cosas y muchas cosas más fácilmente. Kickstarter nos permite conseguir fondos con más facilidad. Airbnb, nos facilita el acceso a una habitación de hotel más fácilmente. Uber, nos ofrece un traslado más fácil. Por lo tanto, la tecnología puede ser algo grande. Desafortunadamente, no sabemos cuándo parar, y el problema con la naturaleza humana radica en, sólo porque usted puede no significa que usted debe. Y entonces, ahí es donde se acerca al límite donde quieres un indicador más, quieres un informe más porque es muy fácil de generar.

Así mismo, pasamos todo este tiempo ahogándonos en tareas mundanas internas, en lugar de depender un poco menos de esas cosas para poder concentrarnos en lo que es importante, en lo que afecta al cliente externo.

Simplicidad, escepticismo

Tom:                 

¿Cuáles son las típicas limitaciones, resistencia al cambio y la simplificación, incluso aunque sea el mejor interés del cliente?

Lisa:                   

Bueno, es interesante. Cómo respondería a esta pregunta, no tengo muchas limitaciones en términos de personas que quieren simplicidad. De hecho, la mejor pregunta que puedo hacer a las personas para obtener la respuesta que quiero. Ya sabe, “¿Quiénes quieren más simplicidad en sus vidas?” Todo el mundo levanta la mano, muy emocionados. Pero lo que obtengo a diferencia es el escepticismo. Realmente no creen que ellos puedan hacer esto posible, que sus jefes dejen que suceda, que son capaces de hacerlo, y hay algunas razones del por qué. Estamos condicionados de más. Nos valoran, somos premiados por hacer más, no menos, entonces parece casi contra intuitivo. Muchos de nuestros jefes operan por riesgo, miedo, poder, control, por lo cual nos asignan estas cosas. Y, mucho de esto, se convierte en costumbre, por eso digo a la gente que - sólo tienen que tratar de no hacer algo.

“¿Qué pasa si no lo hice?” Es una gran pregunta porque usted piensa que es un hábito, pero puede estar en una rutina, y es muy difícil ver la diferencia para tratar de cambiar un comportamiento y dejar de hacer algo.

Tom:                 

Me pregunto si mucha gente es así. Me parece que en mi caso, soy una persona mañanera.

Lisa:                   

Sí.

Tom:                 

Puedo realizar todo el trabajo por la mañana.

Lisa:                   

Yo también.

Tom:                 

Sin embargo, si usted es empleado en algún lugar donde debe marcar sus ocho o nueve horas. Usted se siente culpable si no trabaja duro todas las ocho o nueve horas.

Lisa:                   

Aquí está la diferencia, la simplicidad es una ecuación de tiempo versus valor. Quiero sacar a la gente del tiempo y obtener el valor. Por lo tanto, la simplicidad no se trata de la gestión del tiempo. Estoy segura de que usted – tal como lo mencionó - es realmente bueno en hacer las cosas. Puede tener una lista de cosas por hacer, y puede ir tachando las cosas. Me da gran satisfacción hacer esto. Admito a la gente que soy de las personas que, después de hacer las cosas - sólo por mi satisfacción - voy a crear mi lista de tareas pendientes y luego verificar todas las cosas que ya hice porque me hace sentir muy bien. Pero, no se trata de hacer que las cosas se hagan en su lista de tareas pendientes; se trata de lo que debería haber estado en esa lista de tareas pendientes en primer lugar. Y ese es el hábito que tenemos que conseguir, no es “¿Cuánto estoy haciendo?”, Sino “¿Estoy haciendo las cosas correctas?”

Tom:                 

Bueno Lisa, es muy obvio que usted disfruta este trabajo, pero ¿qué es lo que más le gusta?

Lisa:                  

Dios mío, trataré de concentrarme en una cosa. Me da mucha satisfacción mostrar a la gente cómo recuperar su tiempo, cómo hacer cosas más significativas. Entonces, lo que esto representa para mi es que la gente viene a trabajar en cosas significativas, y se están ahogando en el trabajo mundano. Y si puedo enseñarles una o dos cosas sencillas que puedan hacerlos sentir más realizados en el trabajo o simplemente tener más tiempo en casa con sus hijos, me sentiré que he hecho un buen trabajo.

Tom:                 

Lisa Bodell es fundadora y directora ejecutiva de futurethink, y le damos las gracias por estar con nosotros.

Lisa:                   

Gracias por la invitación

Lisa Bodell se presentó en ONE: La Conferencia de Ideas de Alltech (ONE17).


Las presentaciones estarán disponibles en junio en Alltech Idea Lab. Regístrese para el acceso gratuito en ideas.alltech.com.



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